当前,如何在转型和危机中引导团队注意力、打造坚韧的心态、建立敏捷的运作机制,成为了企业管理者们面临的“新型考验”。近日,恒天然大中华区CEO周德汉接受了福布斯中国专访,他谈到了对员工和社区的关爱之心、组织的“敏捷化”以及“可持续发展的愿景”,带来了极具实践价值的参考借鉴。
恒天然大中华区CEO周德汉
2019年底,源自新西兰的全球知名乳企恒天然对组织架构进行了重组,并选择周德汉担任大中华区CEO。彼时的他不仅要梳理和带领新团队,还要应对一场持续数年的全球性疾病。
在周德汉看来,这些考验一方面是有挑战性的,另一方面则能够带来启发,因为它们促使自己和团队去思考,当出现重大突发情况时,组织该怎么应对?在应对的过程中有什么需要被改变?
“可有一点不会变,那就是恒天然对员工和社区的关怀。”周德汉对福布斯中国表示,“我们有一句特别的毛利语口号,Tātou Tātou,意思是‘你、我、我们在一起’,我们要一起实现恒久共赢。”
对“恒久共赢”理念的坚持让恒天然得到了员工和外界的认可。2023年1月,恒天然连续第四年获得“中国杰出雇主2023”认证,以及“2022年大中华区最佳职场™”认证。这两个认证分别由“杰出雇主调研机构”(Top Employers Institute)和“卓越职场研究机构”(Great Place to Work® Institute)发布,在围绕业务策略、人才策略、领导力、组织与变革、数字化人力资源、工作环境等多个方面对企业进行考核的同时,还让员工在“信任指数”和“企业文化评估”两个维度进行打分。在“信任指数”维度中,有超过90%的恒天然员工认为该企业符合最佳职场的标准。
01“关爱”是我们的DNA
周德汉于2015年加入恒天然,曾担任原料业务(NZMP)的大中华区、南亚和东亚地区总裁,负责恒天然在日本和韩国以外的所有亚洲地区的原料业务,此前,他在行业领先的跨国企业担任中国区CEO。对于组织管理,周德汉有自己的风格。他说,他喜欢与团队成员直接互动,向对方提供合适的关怀与反馈。
2020年初,新冠疫情暴发,身处美国的周德汉决定亲自给受到影响的十多位华中区恒天然员工一一打电话。“我感觉他/她们还是有点惊讶的,有的人还在问我是谁,所以我得解释一下。”周德汉笑了笑,“其实,虽然是我打的电话,但他/她们的积极和乐观就像一股能量灌进了我的身体,而我也把这股能量分享给了国外的同事。也许,这就是关爱的奇妙之处,它是相互的。”
“他确实在日常中就让人感到很亲和。”一些恒天然员工对福布斯中国透露,“他喜欢我们叫他‘德汉’,他会给员工写亲笔信,感谢他/她们的付出。”
在周德汉的带领下,恒天然大中华区通过多种方式平衡员工的工作与生活。在疫情期间,公司多次向困难员工家庭输送不同种类的食物、日用品,甚至运动器材,并为其提供精神健康课程,以缓解紧张和压力;如果员工有孩童由于疫情政策需要在家上网课,员工可以申请把50%的工作时间转换为居家办公,以进行陪护。另外,即便员工因疫情防控政策需要住在办公室里,恒天然也会为提供丰富的娱乐活动,确保其在工作之余能享受到如“户外露营般的休闲时光”。
周德汉强调,对员工和社区抱有关爱之心,这是恒天然DNA的一部分,也是推动其履行社会责任的源动力。迄今为止,恒天然已连续多年参加由中国外交部发起的“大爱无国界”国际义卖活动,并将在义卖活动上的全部所得捐献给中国扶贫基金会。鉴于大学应届毕业生在找工作时面临的巨大挑战,恒天然大中华区尽力为该群体提供了6个月的短期工作项目,并予以赋能,以帮助其过渡和寻找合适的工作机会。此外,为了践行对中国市场的长期承诺并持续为所在社区做出贡献,恒天然大中华区与中国宋庆龄基金会合作“乡村母婴健康项目”惠及一千多万农村人口,并共同设立“恒天然奖学金”,资助了超过1,100名优秀大学生。
02我们的反应要更“灵活敏捷”
如果说“关爱“是恒天然的DNA,那么”灵活敏捷“促使其生长为一个更能适应环境变化的有机体。周德汉认为,恒天然在过去几年中学到一个经验是,组织要随势而动,要更快地响应变化、减少对传统路径的依赖,这样才能孕育出创新的产品和服务。
数字化改革和部门协同,是周德汉打造“敏捷组织”的两个切入口。在疫情期间,恒天然大中华区根据市场数据来动态调整业绩预测和产品上市节奏,并迅速推出“社区团购“的销售模式,以及采用全新的销售流程(比如使用冷冻包装和冷藏运输等)提升了企业内部管理的自动化和可视化水平,以增加运营效率、降低成本,并做到运营成果的可追溯。而为了增加研发成功率,公司还利用社交媒体去了解和分析当下消费者对产品品类和口味的偏好,并通过直播为客户提供配方落地和新产品开发服务。去年,恒天然旗下的北京和上海应用中心在升级后重新开业,里面配备了全套直播设备。
数字化水平的提升,为恒天然大中华区的部门协同打下了基础,但协同的过程依然充满挑战。在2019年重组前,恒天然的组织架构是围绕不同业务线设立的,这导致各业务部门成了一座座“孤岛”,所以重组后,恒天然各大区的领导者需要打破“孤岛”状态,推动各业务部门的协同与整合。
“一个业务部门单独服务,和四个业务部门协同服务,带来的回报是不一样的,而我们想要通过部门协同,在所有场景中快速实现创新成果。我们还处在学习和实验的过程中,虽然有一些失败,却也有了一些成功。”周德汉表示,“目前,我们已经能够让多个业务部门围绕一个客户提供多元化的创新解决方案。”
比如,针对重点客户,恒天然既可以提供已经制作和包装好的标准化产品,也可以从原料、配方等角度提供定制化服务,与客户的供应商合作生产特色产品,而这种灵活性在2019年重组前是不存在的。
组织的“敏捷化”为恒天然孕育了新业务,也拓展了员工学习精进和释放创造力的空间。在促进员工成长方面,恒天然提供了量身定制的员工年度个人发展计划,以及丰富多样的学习发展平台,比如供员工利用碎片化时间进行个性化学习的App“掌上学苑”、提升员工职场沟通思维和管理能力的定期线下培训、为中高级人才提供学习与交流机会的恒研社系列讲座等。
