8月18日,《哈佛商业评论》中文版携手FESCO成功举办了第八届“人才经济论坛”。本届“人才经济论坛”以“团队的进化”为主题再次开启对组织管理的深刻探讨。大会邀请到了十余位人力资源管理领域走在理论与实践前沿的专家学者、企业精英等,从成熟企业、创新企业、快速发展企业的不同视角,探讨团队高度的自我进化机制如何帮助企业抵御风险、创造机遇。
同时,本届大会上还揭晓了首届「高能团队奖」评选结果。该奖项打破了传统评选模式,创新性地以“团队”为单位进行评选,并邀请组织管理专家以及知名企业人力资源官组成“高能评审团”,旨在寻找和表彰那些在组织中不断进化、超越自我的高能团队,挖掘未来企业管理新方法。以期让更多的优秀团队被看到并得到重视,为企业组织管理提供学习和借鉴的经验,产生更大的社会价值。
下面就让我们一起回顾本届“人才经济论坛”上嘉宾的精彩发言:
FESCO董事、总经理 郝杰
“人才是企业发展的根本,敏捷化、高绩效的团队是企业应对VUCA时代的利器。当前企业正处在一个挑战与机遇并存的变革时代。外部疫情环境带来不确定性,内部组织‘金字塔上升’现象导致效能降低,而敏捷化的高能团队凭借快速的整合、试错、迭代特性,使得企业更具活力和创造力,更适合现代经济的发展。未来,FESCO将继续整合各方资源,联合更多力量,持续发掘高能团队,向行业输出最前沿的组织管理模式,通过专业化、国际化和数字化的服务,更好地满足组织和人才的需要。”
中国人民大学商学院组织与人力资本战略教学杰出教授/博士生导师、MBA项目中心主任 周禹
“中国企业要穿越大周期面向未来,走向高质量发展之路,必须迈过三道砍:第一,要超越‘赛道红利’,走向‘能力红利’,不仅仅依靠外在赛道涨势馈赠的礼物,而更要靠组织内生的系统能力来锻造硬本领优势,支撑企业未来的发展;第二,要超越‘资源红利’、走向‘创新红利’,要从过去对资源的粗放消耗、低劳动力成本的依赖走向驱动组织、团队甚至每个人的创新,全面激发人力资本的创新动能,走向创新驱动的增长;第三,必须超越‘短期冲压红利’,走向‘长期可持续红利’,必须打破压强式、剥夺性的人力资源管理,通过关切人才的身心健康平衡、工作生活平衡,涵养人的可持续性来支撑组织能力积累性升级和企业的长期增长。组织方向感的聚焦准度、能力浓度、动力强度、活力广度、算力精度以及免疫力的韧度,共同构成了组织的系统竞争力。组织中持续构建、涌现和激发高能团队运转,是组织实现以上六个组织竞争力要素的重要载体和关键抓手。”
华为电力数字化军团COO 周豪杰
“站在数字经济大时代面前,企业的生产工具和生产资料都发生着巨大变化,这也是我们成立电力数字化军团所面临的一个战略选择。从能源行业上来说,在经济增长的同时,我们还要考虑能源转型三大要素-能源供给与安全,环境与可持续发展,经济增长与行业发展,如何实现能源转型三要素并达到平衡,也是能源行业面临的一个巨大挑战。华为作为深耕ICT领域的一家企业,我们希望在新型电力系统到来之时,华为能够通过数字化技术解决上述的一些痛点和挑战。”
《哈佛商业评论》中文版副主编 钮键军(主持人)
“很多传统赛道都被一些外来者或者新兴势力而彻底颠覆掉了,企业应该把创新创业这个团队单独剥离开来,进行单独核算,无论是对员工还是对股东还是对社会,这都是一种非常负责任的做法,因为产权是明晰的,任务是明晰的,目标也是明晰的。同时我们也期望各方参与者都对这些创新创业企业或团队给予更多的耐心,要坚持长期主义的理念。”
中信银行软件开发中心副总经理 蒋怀深
中信银行软件开发中心管理的内外部研发人员有四千多人。管理这样一个庞大的组织具有挑战性。要保持团队的高效运转有四个重要因素:第一是团队要有自己的文化,在价值观上达成一致;第二要激发年轻员工的活力和创造力,让他们深度地参与管理;第三需要有创新机制,保持团队创新的活力和氛围;第四要让团队意识到自己工作的价值,个体有获得感和成就感。通过推进敏捷研发模式,保证团队实现自己的价值,大致有三个阶段:第一个阶段是科技侧团队级敏捷,重点解决科技内部研发协作问题,提升工程实施能力;第二个阶段是产品级敏捷,业务和技术深度融合,围绕业务战略在产品研发、运营全流程上实现敏捷突破;第三个阶段是商业级敏捷,聚焦于企业全组织对于市场和生态圈的响应力。
海尔生物医疗股份有限公司副总经理 巩燚
“海乐苗是在海尔生物医疗平台上孵化的一个创业组织,现在我们也还在不断地孵化新的创业队伍,业绩增长并不是我们关注的唯一重点,因为在不同的行业、不同的团队,创业盈利的时间线应该是不一样的。其实我更关注于我们是否可以满足用户需求,是否能够帮助行业解决问题,是否能够帮助政府、用户解决这些痛点难点,这是核心。而在围绕用户体验,满足了用户的需求后,自然会实现业绩增长。”
亿咖通科技智能汽车产品开发及交付事业部副总裁 杜平
“亿咖通现在用2C的思路去做2B业务,我们想要真正为车厂带来极致用户体验的产品,并基于用户和数据快速迭代,这是组织重构过程中非常重要的改变。因此我们按照敏捷的思路,打破职能竖井,绝大多数团队重构为能够为用户独立产生价值、跨职能小团队,而各领域专家形成赋能团队,而不是由专家去管理职能团队。通过这些重构,我们团队不再是简单执行客户的需求,团队更关注要用户真实高频未被满足的需求,洞察行业竞品,形成技术和产品提案,与客户共创有价值的产品,并通过用研究和数据验证,从传统汽车行业长周期开发基于‘精准预测’抗拒变更到拥抱变化持续迭代,大幅缩短用户需求到版本发布周期,用户价值驱动开发。”
元气森林联合创始人 鹿角
